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終于，我們又很快見到了實體春暖花開，社交人山人海的煙火人間，這一次，釋放的是真正的安詳。因為一切，本該有其本來的樣子！但從更廣的“本來”來看，人流復蘇，挑戰也對應復蘇了。
真正的復蘇，更重要的應該是認知的、精神的、還有更重要是資源的復蘇！我們，準備好了嗎？
01
從長時空上復盤
經歷疫情這樣的意外要素，我們已經見到了幾場短跑的中場，即便沒有疫情，我們也依然會看到相似的休局。商業，總是在收益和成本兩個配套邏輯上，產生效率循環。我們不妨做個時局設想：抹去疫情三年，讓時空繼續接駁2019年，商業應會怎么樣呢？
2019年，資本加持下，生鮮電商、社區拼團、平臺賦能瘋狂生長.....
2019年，移動互聯網全面滲透，數字化甚囂塵上......
2019年，缺乏增長、競爭殘酷、友商倒閉，友商創新被掛在嘴邊......
用今天的視角看，顯然，好局和困局都有拐點。從長的時間軸上看，商業一直有股讓各種要素在時間軸上發酵、最后產生精煉的力量，各個企業以此公轉；而企業，同樣有一條鑲嵌于價值鏈路上的過濾網，以此自轉。
這股力量，核心是三個話題：
（1）市場容量：體現的是消費者流動性，零售，體現的是消費胃、臉、身、腦欲望的集合；
（2）企業能力：體現的是零售品牌集客力，從磁性上說，有主動力和被動力的區別；好的企業品牌，要不斷夯實顧客的信任，享受企業被動性紅利；而企業主動集客，八成是品牌力不夠。
（3）競爭分流：跳出企業之外，把每一個品牌當著一個生命體，競爭便很像一個牌局，你出手我應對，各種資源角力策略運營，要在很長的時間軸上才產生質變。
把公轉和自轉力量放入疫情的三年時空中，今天再來復盤，企業自己，多少該有這樣的認知：
（1）守正和出奇是企業的兩場修煉。
（2）周密戰略和應急戰略要企業兩套資源。
（3）主動變和應變是組織的兩種能力。
顯然，今天的商業，無法和2019年只是做簡單的時空交隧，它融合了大疫增生、消費安撫和未來淺望，坦然狂飆，并是那么厚實，“氦閃危機”仍在未來。企業，要投入到新的競爭和發展思考中，做出改變。
02
新形勢下的應對
對實體超市零售業來說，開放之后，許多企業的壓力應該是更大了。三年疫情，供給側大規模、同質化擴充，使得2019年本就過剩的供給側進一步積累冗余，放開后，需求從商超管道的集中爆發到大面積稀釋，加上居民收入需要時間周期才能傳動放大，所以，復蘇之下，實體超市的日子不可能好過。而這個收入爬升的周期、冗余過濾的周期，可能就是零售業痛苦的周期！可見的未來，實體需必將面臨殘酷的結構調整。
對商超零售業來說，自己作為冗余的一部分，存量和積弊同樣是關鍵挑戰！業績不好，感覺什么都不好了，這種反應雖然正常，但變成文化卻極不正常。誰都想好，但好始終要放到行業大勢中，好的邏輯在哪呢？
可能需要三個應對：
1、應對精益管理
因為市場短期不可能變好，供給側又嚴重過剩，模式創新面臨認知封凍，零售業，還是要向精益管理方向深度挖潛，這可能是當下生存的基礎，同時，更加是為未來蓄力。
這是一個老話題，也是一個新命題。老是因為我們講了很久，但19年之前行業蒸蒸日上，大家忙著追新概念，疫情三年大家忙著防護，所以直到今天，中國零售業始終沒有解決精益管理之殤。
而新，是因為牌局焦著，競爭對峙。企業的差別，一是橫向系統，或者叫模式，做零售，業態要素大家都差不多，技術換檔往往會有很多模式紅利機會，像07年之后的移動互聯網風口，行業當下應該過了那個藍域周期；二是縱向深度，這是企業與企業最大的差別。時移世易，精益管理值得從全價值鏈的每一個環節挖潛：
（1）供應商合作模式的精益化：我們做好供應商協同沒有？我們真正獲得了去中介化效率沒有？我們是否真的有渠道的換新和周轉效率？我們是否能享受季節性品類的渠道先發優勢？
（2）物流運營的精益化：我們是否有高效的周轉、直通效率？我們物流運營的是否有足夠自動化效率？供應商對接服務、倉內作業、運輸管理、精益配送是否極致高效？
（3）門店作為效率和價值主體，周轉、損耗管理、銷售結構、服務口碑、全渠道運營是否高效？用戶運營管理體系是否足夠有效？
（4）后臺人事、財務、客服、工程、IT等支持體系，是否足夠專業、高效，在服務體系、管理制度、運營體系等方面是否形成了專業閉環？
......
怎么辦，其實一直都是戰略問題，但我們常常不自覺的把它變成了戰術問題。好在商超零售一切都有積累，把過去視為資源，企業就可以用資源解決各種問題。
◆ 盤活人力資源
所有企業都知道商業的源泉是用戶，但并不是所有的企業都能悟到，把握用戶的源泉是員工，是自己。這世界，道理聽過、理解與悟到還是有很大的差別！跟人一樣，企業是個生命體，人要好，核心是認知&行動，行為和思想合一。
我們大部分企業內部的雙標，常常在于談管理時講規則，談福利時講彈性，而且常常意義感缺失。在面對業績成本壓力情況下，裁員、降薪，先活下去，常常是“合理的”被動選擇，只是往前挖，往前挖，危機已經埋藏在過去的行動&認知里。著眼未來，今天正好改變！
所以胖東來被委托整改一些企業，第一手段就是調薪，從本質上說，是現有最有價資源--人力的盤活。我們一直興奮于大刀闊斧的改革，最重要的就是利益機制的調整。對零售來說，大部分企業是要追求結果的，中層掛靠銷售和毛利，高層掛靠利潤是政治正確，但機制之下，有多少崗位真正能左右結果呢？所以，新的形勢，我們更愿意在機制之下、底層紅線之上，讓店變成一個真正的人性釋放的效率體。改革，需要有裁人的動作，更大程度是激活創造力。
對零售來說，可否做過程考核？可否以賽馬接龍？可否做人員重組？可否常態創新......形式很多，很多時候，我們可能需要把員工當成第一天認識的新人，從這個角度，企業家、高管們，能找到人的初心！就像羅胖年度演講表述的“對世界重新解碼的能力，就是最低成本的創新資源”。
員工運營有時也是修羅戰場，上面的觀點，我們更多想用一種反思的精神，從已有的角度，探索改變的可能，做一個新的“逆行者”。在員工問題上，我們一直相信：企業經營是一場修煉，企業家運營企業是他一生的福報。企業一群人，追求有價值、有意義的經營方式，是企業文明和社會文明的重要力量。衡量零售企業優秀與否的，從來都不是業績，而是員工發心的價值創造。
◆ 盤活商品資源
為什么這么同質化？這是我們在生意不好時，最頭痛的發問！同質化必然導致直接競爭。中國市場，從邏輯上講，應該有足夠的厚度容納分層；但中國的零售業，遠遠未到定位清晰的層面。所以行業，還會有血淋淋的洗牌！
盤活商品資源，很大程度是對需求資源的整理、聚合，更主要是建立一種長效機制。我們是否敢不賣大品牌，以白牌和自有品牌為主？我們是否敢非常便宜的賣大品牌？我們是否能集中爆發加工制品？我們是否可以做生鮮快閃......
而盤活商品資源，背后的本質卻是整個渠道的價值變現，要變革，需要很大的魄力，去舍棄一大堆的沉沒成本。我們很多企業已經沒有辦法輕裝上陣，但要好，可能只能去“死”。倘如此，不如早做決斷！
◆ 盤活用戶資源
沒有人的活躍，沒有商品的資源，盤活用戶可能只能是仙藥后的幻覺。企業可以以大促銷切入，而長效的鎖客，永遠需要體制的與時俱進。疫情期間，企業可以多些傲嬌，追求高毛利，但當下今后，零售需要重定戰略，貼服用戶，重回性價比。
盤活用戶資源，會員是核心！大數據之下，會員運營玩法屢見不鮮，新的階段，會員運營是服務、技術、價值組合發力的結果，也是企業精益運營的重中之重。
2、應對競爭
因為過剩，因為同質化，競爭成了必然，不管是線上還是線下，不管是大賣場還是社區店，接下來的6-8個月，不愿躺平，慘烈競爭就可能是無法逃避的話題。京東當前的“百億補貼”的決策，可能是這個時期的縮影。
而講競爭，斗爭的藝術、策略的組合、資源計劃和排兵布陣，體現的是企業的能力。以商品資源為載體，低價、玩券、送減......老套路加新玩法，體現的是企業人的素質和組織的功力，準備好資源，提前做好規劃，準備好出擊，也準備好挨打......
競爭一定是有好處的，但對個別企業品牌來說，可能就是永別。湘潭國資委入主步步高、安慶迎江區國投注資家樂福、陜西國資接盤人人樂這樣的事件值得我們透析，保持現金流和自有資金充沛，可能的情況下，充實自己的現金庫很有必要，2023對商超零售來說，競爭可能就是生死局！準備好繼續熬吧，耐力至上！
而更廣的意義，競爭之上，企業還是要去尋找自身獨一無二的價值，只有如此，才能超越競爭，這，是零售競爭更高的邏輯，中國，需要多一些胖東來們！
3、應對創新
盤活和競爭之后，創新是商超零售急面的另一話題，當前的環境，品類殺手仍會有大量可能。對商超所有的一級門類，市場都可能有新的品牌殺手。而對疫情期間火旺的社區商業來說，各種品類殺手如休閑零食、肉鋪、水果店、雜食店.....在用社區店分化大賣場一樣的手法分化大中型社區店，任一門類分去兩三千元，可能都是門店盈虧的拐點，用專業化綜合化理論解析，火爆的社區商業最后還是要回到業態創新這個話題。
生鮮傳奇主攻小鮮店、家樂福社區品質中心2.0、誼品生鮮做批發部......行業，很大程度還是需要業態業種迭新，從而去消化供應鏈產能。
小的來說，企業內部如合伙制、裂變式創業、激勵重組等等，也有很多切實可行的未來！而更大的可能，還在于數字化和運營技術的創新，貫通業務鏈路的營銷、會員、商品等方向的人工智能、智慧技術仍有巨大的空間，各種感應設備、智能模組也將不斷涌現，數字化生態，還有無盡的前沿。
這些方面，行業會是一個大舞臺，困難時期向外看，多與行業優秀企業和優秀品牌交流，無疑是拓展認知的重要渠道。像聯商網、連鎖協會這樣的搭臺活動，值得企業多多參與！
03
用行動表達改變
而觀念之下，始終需要企業具體的行動，形成可以變現的任務才有意義。對企業來說，核心永遠是“現場”，不管是線上線下，我們始終該信奉現場有神靈，只要把具體的動作轉化為現場顧客界面的直觀感受，所有的反思和認知才會有積極意義。從現實角度，至少，我們需要組織、營銷、供應鏈三個方面的現實行動。而具體的，每個企業都有自己的資源稟賦，行業沒有也不應該有統一答案，自己做出來的，才是最好的。
對個人來說，零售的從業者會更有壓力，個人的成長，特別是開放性、學習力和行動力非常重要，國情時局如此，職場內外，很多時候是個人價值融入群體價值的需求，在團隊中能發揮自己的作用，能給崗位結果可能非常關鍵。需要向精細化走，也需要向新思維靠。有結果的，才是最好的。
總結來說，當下的宏觀態勢對商超零售并非全是利好，復蘇，更深層次觸動著我們探討商業肌體應有的哲理。就像電影流浪地球演繹的，生存危機不同，但危機背后的大莫斯很可能是拯救危機自身的力量。每個企業，都有自己的生存欲，如同人一樣，更有意義的活著、更好的發展，一直應該是我們的追求?？赡芪覀儸F在煩惱的中年熵增，恰恰是我們未來發展的風口。應對精益管理、應對競爭、應對創新，核心還是內求，需要勇氣，更需要韌性。
